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テレワークは、仕事を「分け」ればうまくいく!

太田肇『「超」働き方改革』はじめに

Covid-9の流行による緊急事態宣言を受け、急遽テレワークを始めることになった会社も多いと思います。
太田肇・著『「超」働き方改革ーー四次元の「分ける」戦略』によれば、テレワークの導入は日本の働き方改革を本格的に進める大きなチャンス。職務を明確に分担し、働く場所を分け、入退出がしやすく各々の実績が適切に示される制度をつくれば、日本の職場の様々な問題が解決されるといいます。
逆に言えば、突然始まったテレワークがうまくいかないのは、適切に「分ける」ことができていないからかもしれません。
正しく「分ける」ヒントが詰まった、同書の「はじめに」を公開します。

 この数年、私たちの職場や働き方について、大きな問題がつぎつぎと浮上している。

 なぜ、「働き方改革」は思うように進まないのか?
 なぜ、日本人の仕事に対する熱意と帰属意識は「世界最低」なのか?
 なぜ、わが国の労働生産性や国際競争力は急落し、三〇年たっても浮上しないのか?
 なぜ、同種のパワハラや組織不祥事がくり返されるのか?
 なぜ、女性活躍を妨げる「ガラスの天井」はなくならないのか?

 いずれの問題についても識者や経営者、現場の人たちはその原因をさぐり、さまざまな角度から対策を講じてきた。「働き方改革」推進のためテレワーク、裁量労働制、ノー残業デー、育児休暇、子育て支援制度、介護支援制度といった制度が続々と登場した。
 ところが多くの制度は、せっかく取り入れても利用者が予想外に少ないという。新型コ
ロナウィルスへの対応で導入されたテレワークでさえ、実際に利用できる人は一部の人や職種にかぎられている。制度によっては、会社命令でむりやり利用させるような本末転倒の現象も起きている。
 働く人の「やる気」アップや生産性向上を図る制度も、多くはねらいどおりの効果をあげていない。
 その代表格は、なんといっても、かつて大企業中心に流行した成果主義だろう。周知のとおり世紀をまたぐころ各社が先を競うように導入したものの、残念ながら期待したような効果はあげられなかった。そればかりか、社員の間に予想以上の不満や不公平感が広がり、多くの企業が短期間のうちに事実上撤回する始末だった。
 そして高度な専門職を活用する目的で二〇一九年の法改正で認められた高度プロフェッショナル制度も、期待に反してほとんど活用されていないのが現実である。
 もちろん無力なのは制度づくりだけでない。
 現場では、働きやすい職場づくりのためマネジメント研修を行ったり、やる気・働きがいを引きだすため上司と部下が話し合う機会を増やしたりするなど、さまざまな努力がなされている。しかし働く人たちの声を聞いてみると、やはり目立った効果があがっているところは少ないようだ。
 働き方改革にしても、生産性向上にしても、せっかくの努力が実を結ばないのは、根底にある基本的な構造が変わらないからである。構造を変えずにいくら細かいところに手を入れても、また人びとの意識を変えようとしてもうまくいかない。それどころか、ねらいとは裏腹に事態をますます悪化させてしまうおそれがある。
 では、変えなければいけない「構造」とはいったい何か?
 それは組織や集団から個人が「未分化」であること、すなわち組織や集団に個人が溶け込んでしまっている状態だ。
 個と全体が一体になった組織は、わが国の強みだった。また企業にとっても、個人にとってもメリットが多かった。少なくともメリットがデメリットを上回っていた。
 ところが社会的、技術的な条件の急激な変化によって、メリットとデメリットの関係が逆転してしまった。
 その変化とは、一つが仕事や活動において人に求められるものが大きく変わったこと。もう一つは、「分ける」ことと「つながる」ことのトレードオフ(相反する関係)が解消され、むしろ分けることでより強く、より広くつながれる場面が増えてきたことである。その結果、冒頭のような問題がつぎつぎと頭をもたげると同時に、解決の糸口もみえてきたのだ。
 したがって、いま必要なのは「分化」すなわち組織や集団から個人を「分ける」ことである。
 身近な例をあげると、在宅勤務を導入して会社と個人の居場所を「分け」、会社との間に適度な距離を保てるようになれば、それだけでも家族や友人たちと共通の時間を過ごせるようになり、外部の人たちとのネットワークを広げられる。
 そして、各人の仕事を切り「分け」れば仕事に対する意欲が高まり、生産性も上がる。残業が常態化していたある中小企業では、一人ひとり仕事の分担を明確にし、自分の仕事を片づけたらいつ帰ってもよいことにした。すると、みんなが午前中に仕事を片づけ帰ってしまったという。似たような例はいたるところにある。
 しかし、それでは社員どうしがバラバラになり、チームワークが損なわれると心配する人もいるだろう。ところが分担を明確にした職場では、同僚どうしの利害対立が解消され、自発的に協力するようになったという声が聞かれる。
 新型コロナウィルスへの対応策として急遽取り入れられたテレワークも、多数の企業が戸惑いをみせているなかで、一部の企業ではスムーズに実施され、かえって以前よりも生産性が上がったという。その違いは、やはり仕事が分けられているか否かによるところが大きい。インターネットなどが普及したいまの時代には、「分ける」ことで災害や伝染病のような危機にも強くなることが、図らずも裏づけられた形である。
 パワハラ、セクハラなどのハラスメントもまた深刻な社会問題となっているが、その発生は未分化な職場環境と無関係ではない。その証拠にパワハラやマタハラ(マタニティハラスメント)は、個人の仕事の分担が明確なほど少なくなるという研究結果が発表されている。
 ところで、仕事を分けるというと、マネジメントに詳しい人は欧米のように一人ひとりの仕事内容が細かく決められた働き方(職務主義)を連想するだろう。わが国でも「メンバーシップ型」雇用から「ジョブ型」雇用へ移行すべきだと唱える人が増えている。しかし、いっぽうで社会的、技術的な環境の変化によって、職務主義とは切り口の異なる新たな分け方が注目されるようになった。第一章では、「後進的」といわれたアジアや、日本国内でも中小企業でその新たな働き方が広がるきざしがあることを紹介する。「分化」とは、仕事を分けることだけではなく、ほかにもある。その一つが、物理的な分化だ。
 オフィスの机を一人ずつ仕切る衝立は、社員どうしのコミュニケーションの妨げになるようにみえる。ところが意外にも、仕切られているほうがコミュニケーションは活発になることが研究で明らかになっている。そこには、だれでも納得できる理由がある。
 また大部屋で侃々諤々(かんかんがくがく)の議論をすると達成感があり、生産性も上がっているように思えるが、実は高度な仕事になるほど個人単位で行うほうが成果は高くなるというデータがある。もちろん仕切るだけ、一人で集中するだけでなく、つながる環境、議論する場も必要だ。大切なのは、これまでとは違う形で両方のバランスをとっていくことである。
 時間軸による分化もある。
 長年の間、若者が定着しない問題に悩まされていたある会社では、思い切って発想を変え、三年を一区切りとして三年たてば独立できる制度を導入した。すると三年で八割辞めるといわれる業界において、導入後は三年以内に離職する若者が一割に減った。そして先輩社員が彼らを積極的に支援するような職場風土になったそうである。考えてみると、これもけっして不思議な出来事ではない。しかも世界を見渡せば、組織の内と外とを隔てる壁はどんどん薄くなり、独立しながらいっそう強くつながる関係が広がりつつある。
 そして、もう一つは認知的な分化である。
 たとえ仕事の分担ははっきり決められていなくても、一人ひとりの努力と個性、それに「縁の下」での貢献を外からもみえるようにしたところ、モチベーションが一気に上がったとか、仕事の質が格段によくなったという事例が少なくない。自分が製作した機械にネームプレートを貼って出荷するようにした会社では、若手社員の離職が皆無になり、製造した酒のビンに杜氏(とうじ)の名を入れるようにした会社には、消費者から「美味しくなった」という声が届くという。
 このように「分化」には制度的な分化(仕事を分ける)、物理的な分化(職場を分ける)、時間的な分化(キャリアを分ける)、そして認知的な分化(認知的に分ける)という四つの次元がある。それらは互いに無関係ではなく、相互に関連している。ただ条件によって複数の戦略が併用できる場合もあれば、特定の戦略しか使えない場合もある。
 また各次元とも詳しくみていけば、ただ分ければよいというわけではないことがわかる。分けるときの切り口は仕事の内容や置かれている状況によって、また技術の進歩にともない変わってくる。さらに、分けないことがむしろ「分ける」という趣旨に合致する場合もある。
 それでも「分ける」ことが大切だという本質は変わらない。分けるとどんな効果があらわれるのか。どのような方法をとればよいのか。「分けて統(す)べる」システムとはどのようなものか。それを本書で詳しく説明していきたい。

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