「はじめに」の終わりの方で、著者のホックシールドは「家庭とは何か？」「仕事とは何か？」という問いを投げかけている。たしかに本書は、ワーク・ライフ・バランスについてのみならず、この根本的な問いについて考える上で示唆的なエピソードをたくさん含んでいる。解説の場を借りて、この問いを追求してみたい。
本書では、著者であるホックシールドが「アメルコ」社員の生活を観察する中で見出した、ある重要な謎（パズル）が提示される。そのパズルとは、「会社のファミリーフレンドリー制度が充実していても、利用しようとしない人がいる」ということだ。
「アメルコ」社は、グローバルな企業間競争に打ち勝つ手段として、充実した社員教育を含む企業文化の創出（総合品質管理）に取り組んだ。その一環として短時間勤務やフレックスタイム制、育児休暇制度などのファミリーフレンドリー制度も導入された。しかし蓋を開けてみれば、労働時間の短縮を伴わないフレックスタイムを除けば、ほとんど利用者がいないという結果になった。著者は、「労働時間を減らして実入りを減らしたくない」「制度を利用した結果、やる気がないとみなされて解雇されることを恐れる」「職場の『男性的』目線が怖い」などの理由だけだと、どれも満足行く答えにはならないという。そして行き着いたのが、「そもそも職場にいる時間を減らしたくない、家にいたくない」と考える社員の存在だった。家にいる時間よりも、職場にいる時間のほうが充実している、というわけだ。
確かに、「社員に優しい」会社というのは、ふたつの側面を持っているかもしれない。ひとつは、「社員の家庭生活を尊重する」という側面、もうひとつは「社員の職場生活を心地よくする」という側面である。これらはときに矛盾することもある。「職場にいる時間を減らすこともできますし、他方で職場の居心地をよくします」というわけである。もし家庭が居心地のよくない場所であるのなら、居心地のよい職場で長い時間を過ごしたい、と考える人がいても全く不思議ではないだろう。
ホックシールドのこの謎解きは確かに、シンプルなワーク・ライフ・バランスの概念からはなかなか出てこない論点だった。
労働には、お金を稼ぐための有償労働と、家事・育児・介護などの無償労働がある。アメリカのように共働きが当たり前の社会では、無業の女性はかなり少なくなっており、男性でも女性でも有償労働と無償労働をそれぞれある程度こなすことが求められる。そして少なくとも一定の期間、子どもや高齢の親などのケアが必要な家族がいる。こういったケアから自由な人は、本書では「ゼロ・ドラッグ」と呼ばれており、一部の企業経営者にとっては理想的な人材だが、実はほとんど存在しない。ワーク・ライフ・バランスは、このような状況で求められた理念である。
ただ、「企業や政府は人々のニーズに合わせてファミリーフレンドリー制度を導入する。導入しなければワーク・ライフ・バランスが失われる」という単純なストーリーであれば、ホックシールドは本書を世に問う必要はなかったはずだ。言ってしまえば、問題は「仕事と家庭の時間配分のバランスを取ること」ではない、別のところにある。
そもそもどういう状況になれば「問題解決」なのだろうか。
家庭が居心地のよさ、生活の充実度といった点で職場に負けているのだから、職場の居心地が悪くなればよい、という考え方もあるかもしれないが、無論これは前向きな方向性ではない。では逆に、「家庭を職場と同様に居心地のよい空間にする」というのはどうだろう。
ホックシールドはここで重要な論点をえぐり出している。つまり、家庭が職場に勝つことが難しい理由を述べているのだ。そもそも有償労働の場と無償労働の場は「対等」なわけではない。家庭と企業とでは、どちらかといえば企業が有利なことが多い。商店街にあるような家族経営の商店が大資本の流通・小売企業に淘汰されたのは、それこそ資本と組織力の差があったからだ。家族はこれらの点で企業より圧倒的に劣る。考えてみれば確かに、なにか問題が起きたとき、その解決のために専門スタッフや制度を配置すること、参加する人が心地よく過ごすための工夫をはりめぐらせること、「仲間との協同」の文化・雰囲気を醸成すること、各種の評価・報奨制度を作って「苦労が報われた」という感覚を作り出すことなど、企業は職場生活を改善するために効率よく動くことができる。アメルコのように、企業に「余裕」があればなおさらだ。
ホックシールドは、（アメルコの）「職場では優しさの社会工学が実現されている」と書いている。家庭にはそういった仕組みが貧弱だ。利害が対立しても調停してくれる理解のある上司はいないし、公平に処遇するためのルール作りもできないことが多い。家庭の「経営者」は、たいていの場合夫と妻のみであり、企業ほど資本もなければ組織力もない。「外注」することはある程度可能だが、管理するのは自分たち自身だ。そこで問題が起これば、自分たちだけで解決せねばならず、しばしば解決しないままストレスだけが蓄積していく。解決したとしても、その功績が十分に評価されないこともある。昇給・昇級などのみえやすい目標もない。夫と妻の両方が、「自分は家事や育児をちゃんとしているのに、何が不満なのか」と考え、ズレてしまった「当たり前の基準」をすり合わせる仕組みはない。企業からすれば、家庭の問題解決能力の欠如は驚くべきほどであるかもしれない。
もちろん、アメルコのように家庭を超える精神的環境を持つ職場が実現できるのは、その企業に経営上の余裕があるからだ。ギリギリの経営をしている会社が社員にきつい働き方を要求したとしよう。その社員は家庭に経済的・時間的余裕があるのなら、離職してしばらくのんびり過ごす、という選択肢がある。家庭では、組織がないがゆえに、柔軟に自由に行動できると感じる人もいるだろう。企業に余裕がなければ、ファミリーフレンドリー制度が貧弱であるのは無論のこと、職場の人間関係のストレスは解決されず、評価も不公平だと感じることも多くなるかもしれない。この場合、職場は家庭に「負ける」かもしれない。
なかには共働きで小さな子どももいるのに、家庭も職場もうまく行っており、どちらかが魅力で勝っているのでそちらで長く過ごす、というわけではないような幸運な人もいるだろう。他方で、家庭はストレスフリーだが職場はそうではない人、その逆の人（本書でとりあげられているパターン）、そして不幸なことに、家庭と職場のどちらにもいたくない人もいるだろう。
どういうグループが多くなるのかは、それこそ環境に依存する。極度の経済不況になれば、余裕のある企業がなくなり、また働きたくても働けない人が増えるため、企業としてはコストをかけて「居心地のよい」環境を整備することをしなくなるだろう。EU加盟国のように労働時間に比較的厳しい上限規制がある場合や、育児休業がなかば義務化されているようなことがあれば、職場がいくら魅力的でも、好きなだけそこで過ごすというわけにはいかなくなる。ホックシールドがフィールドにしているアメリカは、政府・行政の役割が小さいので、家庭と職場が直接対決の関係になりやすい、という構造的要因もあるのだろう。
