前回紹介した図２について、具体例を用いて紹介しましょう。
コロナ禍はまさに変化への踏み絵となったといえます。世界中を襲ったウイルスは好むと好まざるとにかかわらず、半強制的に私たちに変化を強いることになりました。そんな状況下でその変化をポジティブにとらえる人と、あくまでもその変化に抵抗して、何とかして「昔にもどりたい」と、様々な言い訳をしながら嵐が過ぎ去るのをひたすら待つ人との二極化が起こりました。
このように、急激な変化が起きるときには人々の反応が二極化します。ゆるやかな変化であれば、必ずしも白か黒かという話にはなりませんが、変化が急であるとどちらの選択をしたかが明白になります。
ここでは、「テレワーク」を取り上げましょう。
元々コロナ禍の何年も前から技術的にはテレワークは十分に可能で、ＩＴ系の会社等を中心に採用はされていましたが、大多数の会社では様々な理由から普及は進んでいませんでした。そこに突如現れた「黒船」が新型コロナウイルスでした。旧来より日本は黒船や敗戦後の進駐軍等、大抵の歴史的な不連続な変化は「外部からの圧力」によってもたらされてきました。逆に言えば、いくら「変革が必要」などとかけ声だけは大きくても内部から変革を起こすのは、社会でも会社でも抵抗が大きくて至難の業であったといえます。
そういう点でCOVID-19は、変革への最高のきっかけだったわけですが、これだけの外圧にもかかわらず、テレワークに（原理的にはできるのに）いまだに移行していない会社や組織も多数存在しています。そこでは、まさに図で示したような抵抗の構図が表れているのです。
一つ目が「抵抗する人は概ね、やらずに否定している」です。例えば会議一つとっても「リモートでは微妙なニュアンスが伝わらない」とか、「最初の訪問はリアルが常識だ」等という言い訳でリモートに移行していない人たちは、実際にやった上で（一回や二回だけでなく、十分な効果が出るだけの回数を）言っているわけではなく、頭の中だけで勝手に判断して反対をしている場合がほとんどです。
実際にやってみると大抵の人は「意外にうまくできる」と新たな発見をしながら、柔軟に対応してしまう場合がほとんどです。
さらに二つ目の典型的なパターンが「やってみると、やる前には思ってもみなかったメリットを発見できる」ということです。テレワークを始めると、通勤時間を有効に使えるとか、会議直前まで寝ていても大丈夫とか、いちいち着替えなくても良いといった形で「意外なメリット」も多いことに気づきます。
前回紹介した図１の「１の領域」（前のやり方ではできたが新しいやり方でできなくなること）は簡単に気づいて「やらない理由」になりますが、「３の領域」（前のやり方ではできないが、新しいやり方だとできる）は、実際に始めた人には次から次へと出てくるのですが、やっていない人にはいつまでたっても見えないために永久に１＞３という比較から逃れられずにいつまでたっても変化に抵抗し続けることになります。
もう一つ、このような急激な変化に伴って起きる典型的な事象として挙げられるのが、「旧来の仕組みでうまくやっている人や会社ほど抵抗が大きい」ことです。再びテレワークを例にとれば、Ｗebでの会議やワークショップ等に二の足の踏む会社としてよくあるのがセキュリティの厳しい会社です。もちろん、社外秘事項を含む重要な会議のセキュリティを確保しなければならないのは言うまでもありませんが、そのセキュリティ基準を全てに適用するがゆえに、特に秘密事項も含んでいないような一般研修やコミュニケーションの場も、「全て外部接続禁止」といった形でがんじがらめで先に進めなくなってしまうことが多いのです。
これはとりもなおさず、その会社が「ちゃんとしている」ことによります。つまり、「ちゃんとしている」会社や人ほど、変化への対応が難しくなってしまうのです。皮肉なことに、それほどセキュリティ対策が厳しくない会社の方が次々にオンライン化をスピーディに実施してしまうことになります。繰り返しますが、もちろん重要な秘匿事項に関して、あるいはウイルス対策等のセキュリティの施策は不可欠ですが、それによって全てのことに制約がかかってしまうという皮肉な結果になるのです。
これはあらゆる変化に関して同じ構図が起こります。次回以降、さらに様々な事例で同じ構図が起こっていることを見ていきましょう。
